云质·QMS·说质量 - 12 我和我的客户投诉(4) - 客户挖坑 我们填坑
作者：王洪石
无论哪个行业，To B还是To C，应对客诉的部门，可能时刻都在绷紧神经，准备着被客户狂轰滥炸。如果是To C，投诉可能更多，一周几千条甚至上万条，都是家常便饭。
客诉来袭，我们“妥协还是抗战，腐败还是进步”？（毛泽东《论持久战》）
面对暴跳如雷的客户，各种明里暗里的手段，尽数使出，但结果却不一定美好。
就拿汽车行业来说，各级零部件供应商，负责客诉的质量工程师都要有强大的心理素质，不仅要死猪不怕开水烫，更要不断亮剑越战越勇。
一种新车型，从开始立项、开发设计、试生产、批产上市，起码要经过几年时间。
传统燃油车从立项到上市，整个研发周期至少需要3年。新能源汽车从立项到上市，整个周期差不多2年左右。
经过两到三年的不断折腾，某个车型终于批产上市。但是批产前发现的所有问题都完美解决了吗？
一家汽车零部件供应商，拿到某项目，从做原型样件开始，然后是试装、小批量、批产，每个阶段发现的问题，理论上都会各个击破予以解决。
但是，经常碰到的情况是，这个车型都停产了，有些问题还是不断重复发生。这些问题，有的就会转化为持续不断的客户投诉。
特别是那些设计问题，也就是胎里带来的问题，双方可能要经历大小数轮你争我夺，最终无法做设计变更，只能大事化小，小事化了，或者是缝缝补补直到车型停产。
产品是供应商设计，客户负责设计批准，变更可能相对容易。要么走变更流程，经过一系列操作，让客户批准；要么偷偷改，客户睁一眼闭一眼。
设计责任在客户，产品上稍微有个小改动，各种试验做起来，再跑个路试，没有一两年，根本就搞不定，除非客户给个偏差许可或紧急放行。
无论是谁设计，任何产品上的改动，都涉及一系列的问题，如设备、工装、模具的更改，或是重新做相关试验等等。
变更不仅仅涉及到费用，还要考虑车型退市时间，综合评估时间和成本等各种因素。如果不划算，无论客户还是供应商，都不愿意为更改买单。除非最终用户抱怨多，市场影响大，或者有召回风险，才不得不变更。
经常出现的场景是，某车型已经马上要停产了，但是刚开始上市时出现的质量问题，仍然悬而未决。
想要解决这种先天的设计问题，有一种投机取巧的方式，那就是立个降成本项目，顺便把设计问题消除。
所以，好一点的情况是，新车上市，市场为王，先偏差放行，再研究怎么改，比如说立个降成本项目。
最差的情况是，只要这款车还在卖，问题就永远存在。和客户不断拉锯战，客户不断索赔，成本基本都是各级供应商共担。
稀里糊涂的情况是，双方都睁一眼闭一眼，只要不影响人身安全，就一直这样了。
当然也可能产品设计没问题，供货的产品质量也没问题，但客户就是不断投诉。
2012年，我们收购了竞争对手的部分业务，顺便也带来了新客户和新项目，产品的技术路线也是全新的。
我们中途接手的新项目，实际上已进入生产验证阶段。从接手项目到批产，时间非常紧张。
和竞争对手的中国工厂进行了简单交接，我们从头干起，设备工装转移、资料转移、设备调试、样件生产、试生产、客户审核，给客户提交PPAP，然后批产。
为满足客户里程碑要求，这个项目实际是赶鸭子上架，不得不批产。批产前后，问题都很多。客诉也是接二连三，经常按了葫芦起了瓢。
由于客诉不断，冷媒泄漏事件愈演愈烈。从质量部到整个公司，包括供应商和总部，数不清有多少人卷入，其中包括数个外国专家。各种原因分析，各种整改措施，各种PPT，一次次去客户那里汇报。
我们很多同事，包括总经理，都有去客户现场排查车辆的经历。在近40℃的高温下，四处找“泄漏”车，挥汗如雨......。
总部的产品总监和质量总监也来了，和我们一起研究对策，并去客户现场开会，但无力回天。
我们将样品寄到总部，总部和三方实验室联合分析，并出具了一份权威报告。报告明确定性了问题所在，也没有改变这个客诉的走向和结果。
不管怎么努力，各种招数用尽，客诉还是在不断发生。只能派人在客户现场常驻，跟线随时处理泄漏车辆。
实际上，客户执行的气密检验标准，和总部不一样。其质量总监说，“质量控制就是要比国外更严格”。
国外车下线时，保持三层密封不变，直接进行气密性测试。看国外兄弟工厂发给我们的气密测试数据，基本没有泄漏，也没有客户抱怨。
国内车下线时，把阀盖先拧掉，再进行气密性测试；这不是按照产品设计要求进行测试，而是少了一层阀盖密封。车辆下线时，气密检测泄漏率大大增加。
我们曾经想办法搞到同行的件，通过做对比分析发现：我们的供应商完全按照图纸加工阀体，符合客户标准，而同行则私下更改了阀体内部结构。
几年后，我从质量经理转岗去做产品项目部经理，这个客诉依然还在，我们派的驻场人员也没有撤离。
后来有一天，我曾经的下属，质量主管找我，笑嘻嘻地说：“老王，告诉你个消息，那个折磨我们好几年的客诉，客户自己关闭了，和国外一样带阀盖做气密检测了。”
我问：“为什么带阀盖检了？”主管说：“那个质量总监退休了。”
