中小企业数字化转型应该如何做？
作者：王洪石
1. 前言
最近几年以来，我国越来越重视数字经济，国家和各地政府不断出台各种政策性支持文件，大力扶持企业数字化转型。而中小微企业的数字化转型，是数字经济领域的重头戏，更是数字化转型的难点。
企业为了生存和成长，或早或晚，数字化转型都是必经之路。企业的数字化转型过程，不是想怎么干就怎么干，它是一个复杂的系统工程，是不断提升数字化认知的过程，更是借助各种数字化软件进行企业流程再造的过程。
中小企业数字化转型最终能够成功，一个不可规避的前提是：企业认知变革。
企业上数字化软件，牵一发而动全身，上到企业老板或者总经理，下到部门员工和一线工人，都是数字化过程的利益相关方。只有全员参与，全员认知升级，才能把企业数字化顺利推进下去。
如果认知停摆，还在原来那种传统的管理思维上来回踱步，或者虽然有一些认知转变，但是有偏差和不足，即使上了某个数字化系统，上线过程也是磕磕绊绊，陷在各种坑里不能自拔，失败的概率会非常高。
2. 企业高层管理需要认知变革
2.1. 重硬件轻软件不可取!
华为为什么自研ERP？实际上就是不想被软件资产卡住脖子，把研发华为自己的ERP上升到战略高度，三年努力成就了MetaERP。
2.2. 软件不值钱是谬论!
有的老板对数字资产不重视，认为软件没有那么贵，想上QMS系统，但是给业务部门的预算有限，也就是几万块钱甚至是几千块钱，而且还想买一个大而全的QMS系统，既要全模块所有功能，还要实现其所有个性化需求。
就像一个企业想上ERP，老板批了几万块预算，然后去找SAP......。想法很美好，实际上怎么可能呢？
即使最简版的SAP Business One，纯外贸业务，没有那些复杂的业务流程，也要10万起步，而且这是纯软件价格，还不包括实施等其他费用。
一款成熟的QMS软件产品，之所以叫产品，和SAP一样，在不同行业的客户群体中进行了广谱测试和反馈打磨，不断迭代推陈出新，怎么能和种大白菜相提并论呢？
2020年底，霍尼韦尔宣布13亿美元收购QMS供应商Sparta；
2022年初，海克斯康12亿美金收购质量管理软件全球领先供应商ETQ；
一款好的企业管理软件产品，无论是质量管理系统QMS，还是其他软件，随着软件产品本身越来越成熟，软件价格肯定也是越来越贵。
2.3. 软件功能都差不多?
企业开始QMS选型时，一般都会找多个QMS供应商，进行价格和功能对比。
毕竟是刚开始接触QMS软件，对QMS软件长什么样，能实现哪些功能，实际上并不清楚，有的企业甚至连大致的QMS需求都没有。有的客户则提出了一些天马行空的二开需求，虽然有想法，但根本就无法实现。
很多企业老板或高层看了不同的QMS，这其中有PPT型QMS，有封皮型QMS，但不一定有产品型QMS。几轮下来，从对QMS不了解到有些了解，但是认为软件功能都差不多，最后就是看谁家更便宜。
对于哪些需求漫天飞的QMS项目，也许有QMS厂商敢接，但QMS能否最终落地？还是拿到首付款，然后半推半就开发出来一个半成品，很多需求实现不了，最终一拍两散？
我们撇开那种需要定制开发的项目型QMS不谈，即使是QMS产品，不同厂商之间的差异也是巨大的。无论是系统架构、系统对接、系统拓展，还是能否满足质量人的思维习惯，都要基于企业实际需求进行斟酌。
有的老板很会算经济帐，前期找几个QMS厂商，分别进行调研和需求梳理，出实现方案，最终看时机成熟了，却自己临时拼个开发团队或外包。这样的老板不能说是短视，但最终结果基本是自己开发的QMS砸了自己的脚。
更有甚者，就外包给一个程序员，通过EXCEL+VBA实现QMS功能，但只能实现非常有限的功能，最终这个QMS的效果可想而知了。
3. 通过数字化转型进行流程再造
中小微这三种类型的企业，其人员规模和销售额，实际根本就不在一个量级上，组织架构和管理流程也基本与企业实际状况相适应。所以其数字化转型，也要分别对待。
中型企业的组织架构和流程相对比较完善，部分小型企业也会有相对完善的组织架构和流程；但大部分小微企业都是在夹缝中生存，还在为“填饱肚子”和盈利而奋斗。
这样的小微企业，很多人都是身兼数职，能拿到销售订单但却不一定有专职财务，有电脑和打印机却不一定有专职IT人员。
曾几何时小微企业基本是靠人治，会用办公软件就可以了。但现在有相当一部分小微企业的老板，已经数字化觉醒。
通过数字化转型，有利于中小微企业快速突破企业发展瓶颈，超越竞争对手，甚至是实现对大型企业的弯道超车，在竞争中杀出重围，从而行业领先。
3.1. 提前做好数字化转型评估
3.1.1. 企业成长阶段不同，数字化转型特点也不同。
企业在不同的发展阶段，数字化转型的特点和策略也不尽相同。无论上哪一种数字化软件，企业最好都预先做个评估。
如果企业在起始期，初创起步阶段，人员很少，管理灵活，这时企业决策者想上管理软件，除了考虑企业运营成本外，更是需要莫大的勇气。
但是话说回来，起始期是最容易上系统的阶段。在一穷二白的情况下，通过上软件，把数字化和企业管理流程结合起来，一步到位，应对数年内的行业竞争都没有问题。
我们曾有一个客户，企业刚刚成立，产品还没有量产，但老板决策果断，导入了质量管理软件，完全是QMS标准产品。这时候企业可塑性强，需要做的基础工作也少，只是远程稍微指导下，QMS就快速上线开始使用了。
在QMS上线的同时，也把相应的质量管理流程固定下来。这样在第一款产品还没有量产之前，就开始做标准化、电子化，完全避免了线下操作，借助QMS完善了流程，同时也提升了效率。
大家可以想想线下是如何做不合格品处理的？无论是什么情况下产生的不合格品，都可以在QMS中进行登记、处理、审批、整改、追溯，形成完整闭环，而这样的闭环，是质量管理人员梦寐以求的PDCA闭环。
如果企业处在成长期，管理渐趋完善，企业飞速发展，此时导入质量管理软件，的确是最佳时机。
这个时期的企业，各项管理流程和规章制度，基本上已经定型或者有了雏形。可能已经上了部分工业软件，包括ERP/SRM/MES等，也可能同时考虑ERP更换换代，并上一套适合自己企业的QMS软件。
如果有其他工业软件在使用，可以结合具体QMS需求和企业流程，考虑系统对接。此时不仅仅是将线下的流程搬到线上进行电子化，通过打通数据流，更可以将企业管理流程进行重新优化或流程重塑。
如果没有其他工业软件在使用，一样可以导入质量管理软件，结合QMS的上线，优化企业管理流程，对质量管理的真空地带进行管控。并找出存在的问题，为将来和其他系统进行对接，消灭信息孤岛做准备。
对于在成长期的企业，实施QMS时，我们基本都是导入标准产品，快速实施快速上线。如果需要和某些系统对接，是否成功则基本上取决于友商或客户的能力。
如果企业在成熟期，管理上已经相对完善，已经上了各种数字化软件，此时导入QMS水到渠成。
当然也少不了对某些流程进行多次讨论，并最终优化和固化。针对这样的流程，双方结合企业管理现状，群策群力，查缺补漏，最终确认一个切实可行的流程和系统实现方案。
保证流程的有效性至关重要，对于成熟期的企业而言，即使没有专门负责体系和流程的部门，也要有质量部或其他部门承担起流程监控的职责。
3.1.2. 软件厂商在哪个阶段至关重要
特别指出，在进行数字化转型时，既要看自己企业在哪个发展阶段，同时也要看所选择的软件厂商在哪个发展阶段。
如果QMS软件厂商在起始期，成立时间短，刚刚进入QMS这个赛道，没有太多经验积累，基本上以定制化项目为主，或者是PPT造车那种，只要接稍微有点规模的项目，失败概率会非常高。
如果QMS软件厂商在成长期或成熟期，且不是专门做定制开发项目的，那基本上是有自己的QMS产品的，很多坑都踩过了，如果和其合作，成功概率非常大。
3.2. 数字化转型的“二八原则”
不要指望一个系统，可以包打天下，可以通吃企业的所有管理领域。
几十年前，人们的认知是，一个ERP系统，就可以把一个企业所有的管理过程都囊括其中。
随着社会、经济和科学技术的发展，特别是计算机技术的发展，人们普遍认识到，仅靠ERP一个软件，已无法将企业不同的管理过程有效串联起来，各种适用不同业务场景的专业软件应运而生。
QMS从ERP中解耦出来，成为一个独立且专业的软件，是工业软件发展的必然之路。
在ERP或MES等软件中暂时实现了部分QMS要求，从企业管理者的角度，能够实现IQC/IPQC等功能，短期看符合二八原则，但从企业长期发展看，完全是弊大于利。
有的企业不想买QMS系统，还是在现有的ERP或MES中堆砌二开，尽量满足质量部提出的业务需求。但能实现哪些功能，效果如何，只有企业自己知道了。
曾经和一个新能源企业的数字化负责人进行了深入交流，其实际现状是：
· ......
开始上这些系统时，都是为了解决局部的业务痛点，没有全盘考虑，质量数据相互割裂，如果要共享所有质量数据，需要打通的系统太多了。
这位数字化负责人非常头疼，怎么能够将各个系统的质量数据整合在一起，而且一直没有好的方案。不同的系统，分别由不同的软件厂商提供，技术路线和架构不同，整合是个巨大的系统工程。
如果要推翻现有各个系统的QMS功能，重新上一套QMS软件，其公司管理层还无法下定决心，始终吃着“夹生饭”。
3.3. 数字化转型过程也要有方法论
把数字化转型看做是一个过程，其过程中又包含各个子过程，包括QMS、ERP、MES、WMS、SRM、CRM等不同的系统，每个系统的数字化都是其子过程。
仅就QMS系统而言，很多大中型企业，从项目立项开始，就规划了一个大而全的QMS系统，需求满天飞，无论是否合理，都想往QMS系统里塞。
· 谁负责 who - 选择一个好的项目经理，甲乙双方都是，项目已成功了一半儿；无论是否快速上线，都要确定一个有经验负责的项目经理；
· 怎么做 How - 双方项目经理确定好项目时间计划，一定要按照项目管理的思维进行项目管控；如果是快速上线，可省略时间计划；
· 做什么 what - 按照确定好的时间计划和不同项目阶段的具体任务，严格执行，一定要有执行力;
· 需求&期望 - 需求梳理清楚，最好直接上标准产品，少二开；
· 风险管控 - 上其他数字化软件的经验教训，和QMS厂商已有案例的经验教训，都是宝贵财富，可以避免重复入坑；
· 过程有效性 - 最终要达到什么效果？从开始选型到最终能够落地，监控整个过程，QMS既满足业务部门提出的基本需求，痛点能够解决，还要最终不烂尾；
· 过程效率 - QMS能否快速上线，或者按照设定的时间计划顺利上线？
· 产品&服务 - 基于甲乙双方确认的验收标准，顺利进行验收；
· ......
· 甲乙双方项目团队，成员必须是精兵强将，所有人目标和行动均一致；
· 需求清晰，后期出现的需求，按照变更管理进行管控，变更前双方要达成一致；
· 流程清晰，客户方负责体系或相关流程的人，结合QMS相应功能模块上线，要推动优化流程和落实；
· 系统对接，和需求及流程相关，QMS厂商、友商和客户，三方都要有能力和经验，否则难以成功；曾经有过对接二年还原地踏步的情况，就是友商原因，出现问题就解决下，但问题还是不断出现。
4. 质量数字化的几种实施类型
4.1. *外卖型*
即免实施型，完全标准产品，合同签署且系统部署完成后，不需要培训实施，客户自己稍微熟悉下系统，即可自行组织QMS上线运行。
就像点外卖，按照自己的口味和不同线上门店的菜单，下单即可；外卖送到，开盒即食。
既然是标准产品，有现成产品和流程，拿来即用，同时更可以规范质量管理相关流程。
小微企业，一个通用的场景是，老板们一个人说了算，直接选择供应商。这样的情况下，老板们既要考虑QMS对自己公司的适用性，更要考虑价格，不想掏太多的钱，特别是实施费用。
曾经有个用我们产品的老板，通过各种渠道找了两年QMS软件，包括国外的软件都找遍了，最后确定使用我们的QMS产品。
签合同之后，我们去客户现场实施一天，相关部门全员参与，然后老板自己作为QMS系统管理员和项目经理，就开始进行内部实施。期间偶尔有问题，也就是和我们咨询下而已。
4.2. *旅游型*
即快速实施型，完全标准产品，大致需求清楚，可能有少量系统对接，远程或现场培训几天，客户稍微熟悉下系统，然后内部就可以组织上线。
就像五一假期到了，一家人组织了个自驾游，自己规划旅游路线，来去几天时间，玩得尽兴吃得开心。
和外卖型一样，QMS厂商只是给客户进行了简单的软件相关操作培训，其他都是客户自己主导完成，而且过一段时间就项目验收，没有任何拖沓。
以上两种情况，都是企业从自身的实际情况出发，综合考虑各种因素，最终选择QMS标准产品，既能推动企业质量管理数字化和流程改善，同时也将QMS项目失败的风险降到了最低。
4.3. *年会型*
即计划实施型，这样的客户规模一般比较大，至少是中型企业，而且选择QMS时各种考察评估，深思熟虑后才确定厂商。
就像一个企业要开年会，先要进行策划和各种工作准备，包括确定年会议程和主持人等，甚至是抽奖环节都要提前设计好；然后开年会时按照所策划的内容按部就班进行。
这种情况下，涉及的细节流程比较多，人员涉及面广，从开始年会立项到年会结束，要经历很长时间。
5. 写在最后
企业需要的数字化软件，实际上是“他山之石”，能否借助这些石头，来雕琢自己企业的美玉，从而让企业坐上快速发展的数字化火箭？
数字化转型过程，是很多相互关联的PDCA循环，做好计划"P"至关重要。无论是包含各种系统的全盘策划，还是某个软件的上线规划，都要量体裁衣，脚踏实地。
如果数字化转型能够成功，中小企业就会逐渐从质变到量变。这种渐变效应会带来无限的连锁收益，数据孤岛消失，管理流程畅通，美玉的光辉照耀到企业和行业的每个角落，从而让企业熠熠生辉。
