中小企业数字化转型应该如何做?

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作者:王洪石

 

1. 前言

 

最近几年以来,我国越来越重视数字经济,国家和各地政府不断出台各种政策性支持文件,大力扶持企业数字化转型。而中小微企业的数字化转型,是数字经济领域的重头戏,更是数字化转型的难点。

企业为了生存和成长,或早或晚,数字化转型都是必经之路。企业的数字化转型过程,不是想怎么干就怎么干,它是一个复杂的系统工程,是不断提升数字化认知的过程,更是借助各种数字化软件进行企业流程再造的过程。

中小企业数字化转型最终能够成功,一个不可规避的前提是:企业认知变革

企业上数字化软件,牵一发而动全身,上到企业老板或者总经理,下到部门员工和一线工人,都是数字化过程的利益相关方。只有全员参与,全员认知升级,才能把企业数字化顺利推进下去。

如果认知停摆,还在原来那种传统的管理思维上来回踱步,或者虽然有一些认知转变,但是有偏差和不足,即使上了某个数字化系统,上线过程也是磕磕绊绊,陷在各种坑里不能自拔,失败的概率会非常高。

 

2. 企业高层管理需要认知变革

 

2.1. 重硬件轻软件不可取!

 

中小企业的老板们,基本都是白手起家,从买第一台设备开始,一点点埋头苦干,不断努力积累,最终把企业做大做强。即使已经把企业做成了巨无霸,但仍然是更习惯在硬件上投入,买设备舍得花钱,但“重硬件、轻软件”,不舍得花钱买软件,认为软件不过是锦上添花,或者根本没什么用,反正靠人力也能干软件的事。

 

几年前曾去过一个某行业龙头企业,其质量经理就和我们讲,如果买设备,只要是需要,老板就会同意;但是上QMS系统,老板就不一定同意了,不舍得花钱。虽然后来质量部极力推动上QMS软件,但几年过去了,QMS还是没有立项。

 

软件资产和硬件资产同样重要!

 

当然不可否认的是,并不是所有企业的老板,都唯硬件是图。最近几年间,我们接触过很多中小企业,大多数老板们都在规划自己企业的数字化路线,特别是年轻的企二代们,对数字化更感兴趣,很多企二代领军的中小企业,已成为数字化转型的先锋。

 

华为为什么自研ERP?实际上就是不想被软件资产卡住脖子,把研发华为自己的ERP上升到战略高度,三年努力成就了MetaERP。

 

2.2. 软件不值钱是谬论!

 

有的老板对数字资产不重视,认为软件没有那么贵,想上QMS系统,但是给业务部门的预算有限,也就是几万块钱甚至是几千块钱,而且还想买一个大而全的QMS系统,既要全模块所有功能,还要实现其所有个性化需求。

 

就像一个企业想上ERP,老板批了几万块预算,然后去找SAP......。想法很美好,实际上怎么可能呢?

即使最简版的SAP Business One,纯外贸业务,没有那些复杂的业务流程,也要10万起步,而且这是纯软件价格,还不包括实施等其他费用。

 

一款成熟的QMS软件产品,之所以叫产品,和SAP一样,在不同行业的客户群体中进行了广谱测试和反馈打磨,不断迭代推陈出新,怎么能和种大白菜相提并论呢?

 

QMS软件是白菜价吗?

 

大家可以看看下面两条收购旧闻:

 

2020年底,霍尼韦尔宣布13亿美元收购QMS供应商Sparta;

2022年初,海克斯康12亿美金收购质量管理软件全球领先供应商ETQ;

 

一款好的企业管理软件产品,无论是质量管理系统QMS,还是其他软件,随着软件产品本身越来越成熟,软件价格肯定也是越来越贵。

 

还有一点特别要强调,QMS软件成功落地,就像一个运动员获得了世界冠军,那实际是水磨工夫。无论是软件实施,还是售前售中的需求和流程梳理,对软件厂商而言,都会花费大量的时间和成本,实际上这也是软件值钱的原因之一,而不仅仅是软件本身的价格。

 

2.3. 软件功能都差不多?

 

企业开始QMS选型时,一般都会找多个QMS供应商,进行价格和功能对比。

 

毕竟是刚开始接触QMS软件,对QMS软件长什么样,能实现哪些功能,实际上并不清楚,有的企业甚至连大致的QMS需求都没有。有的客户则提出了一些天马行空的二开需求,虽然有想法,但根本就无法实现。

 

很多企业老板或高层看了不同的QMS,这其中有PPT型QMS,有封皮型QMS,但不一定有产品型QMS。几轮下来,从对QMS不了解到有些了解,但是认为软件功能都差不多,最后就是看谁家更便宜。

 

对于哪些需求漫天飞的QMS项目,也许有QMS厂商敢接,但QMS能否最终落地?还是拿到首付款,然后半推半就开发出来一个半成品,很多需求实现不了,最终一拍两散?

 

我们撇开那种需要定制开发的项目型QMS不谈,即使是QMS产品,不同厂商之间的差异也是巨大的。无论是系统架构、系统对接、系统拓展,还是能否满足质量人的思维习惯,都要基于企业实际需求进行斟酌。

 

一款标准的QMS产品,有很多功能模块,基本上可以做到拿来即用,就像使用办公软件Office或WPS那样方便,只要是质量人,稍微讲解甚至是客户自己熟悉下系统,很快就能融会贯通,也许都不用实施。这样的QMS产品既满足了企业质量管理需求,又省下了实施费用,这不正是中小企业所需吗?

 

有的老板很会算经济帐,前期找几个QMS厂商,分别进行调研和需求梳理,出实现方案,最终看时机成熟了,却自己临时拼个开发团队或外包。这样的老板不能说是短视,但最终结果基本是自己开发的QMS砸了自己的脚。

 

更有甚者,就外包给一个程序员,通过EXCEL+VBA实现QMS功能,但只能实现非常有限的功能,最终这个QMS的效果可想而知了。

 

3. 通过数字化转型进行流程再造

 

中小微这三种类型的企业,其人员规模和销售额,实际根本就不在一个量级上,组织架构和管理流程也基本与企业实际状况相适应。所以其数字化转型,也要分别对待。

 

中型企业的组织架构和流程相对比较完善,部分小型企业也会有相对完善的组织架构和流程;但大部分小微企业都是在夹缝中生存,还在为“填饱肚子”和盈利而奋斗。

 

这样的小微企业,很多人都是身兼数职,能拿到销售订单但却不一定有专职财务,有电脑和打印机却不一定有专职IT人员。

 

曾几何时小微企业基本是靠人治,会用办公软件就可以了。但现在有相当一部分小微企业的老板,已经数字化觉醒。

 

通过数字化转型,有利于中小微企业快速突破企业发展瓶颈,超越竞争对手,甚至是实现对大型企业的弯道超车,在竞争中杀出重围,从而行业领先。

 

3.1. 提前做好数字化转型评估

 

下图是一个非常简单的企业成长阶段曲线。

 

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3.1.1. 企业成长阶段不同,数字化转型特点也不同。

 

企业在不同的发展阶段,数字化转型的特点和策略也不尽相同。无论上哪一种数字化软件,企业最好都预先做个评估。

 

·       起始期 - 小企业

 

如果企业在起始期,初创起步阶段,人员很少,管理灵活,这时企业决策者想上管理软件,除了考虑企业运营成本外,更是需要莫大的勇气。

 

但是话说回来,起始期是最容易上系统的阶段。在一穷二白的情况下,通过上软件,把数字化和企业管理流程结合起来,一步到位,应对数年内的行业竞争都没有问题。

 

我们曾有一个客户,企业刚刚成立,产品还没有量产,但老板决策果断,导入了质量管理软件,完全是QMS标准产品。这时候企业可塑性强,需要做的基础工作也少,只是远程稍微指导下,QMS就快速上线开始使用了。

 

在QMS上线的同时,也把相应的质量管理流程固定下来。这样在第一款产品还没有量产之前,就开始做标准化、电子化,完全避免了线下操作,借助QMS完善了流程,同时也提升了效率。

举个简单的例子:不合格品处理。

 

大家可以想想线下是如何做不合格品处理的?无论是什么情况下产生的不合格品,都可以在QMS中进行登记、处理、审批、整改、追溯,形成完整闭环,而这样的闭环,是质量管理人员梦寐以求的PDCA闭环。

 

·       成长期 - 中小企业

 

如果企业处在成长期,管理渐趋完善,企业飞速发展,此时导入质量管理软件,的确是最佳时机。

 

这个时期的企业,各项管理流程和规章制度,基本上已经定型或者有了雏形。可能已经上了部分工业软件,包括ERP/SRM/MES等,也可能同时考虑ERP更换换代,并上一套适合自己企业的QMS软件。

 

如果有其他工业软件在使用,可以结合具体QMS需求和企业流程,考虑系统对接。此时不仅仅是将线下的流程搬到线上进行电子化,通过打通数据流,更可以将企业管理流程进行重新优化或流程重塑。

 

如果没有其他工业软件在使用,一样可以导入质量管理软件,结合QMS的上线,优化企业管理流程,对质量管理的真空地带进行管控。并找出存在的问题,为将来和其他系统进行对接,消灭信息孤岛做准备。

 

对于在成长期的企业,实施QMS时,我们基本都是导入标准产品,快速实施快速上线。如果需要和某些系统对接,是否成功则基本上取决于友商或客户的能力。

 

·       成熟期 - 中大企业

 

如果企业在成熟期,管理上已经相对完善,已经上了各种数字化软件,此时导入QMS水到渠成。

 

很多企业规模较大的客户,在和我们聊起企业数字化现状时,都说除了质量管理软件,其他软件都齐备了。这个时候虽然上QMS是大势所趋,但成熟期的企业管理流程相对复杂,二开需求多。上QMS软件的过程,也是对企业的质量管理流程进行再优化的过程。

 

曾经主导过某个行业龙头企业的QMS项目,无论是前期调研,还是后期实施,客户方每次都有一个流程经理全程参与。流程经理对和QMS系统相关的流程进行监控,如不合格品处理流程、客户投诉&纠正预防流程等。既看QMS线上流程,是否和线下正在运行的书面流程保持一致;也结合线上QMS流程,检查线下书面流程有哪些不足并作出优化。

 

当然也少不了对某些流程进行多次讨论,并最终优化和固化。针对这样的流程,双方结合企业管理现状,群策群力,查缺补漏,最终确认一个切实可行的流程和系统实现方案。

 

保证流程的有效性至关重要,对于成熟期的企业而言,即使没有专门负责体系和流程的部门,也要有质量部或其他部门承担起流程监控的职责。

 

 

3.1.2. 软件厂商在哪个阶段至关重要

 

特别指出,在进行数字化转型时,既要看自己企业在哪个发展阶段,同时也要看所选择的软件厂商在哪个发展阶段

 

如果QMS软件厂商在起始期,成立时间短,刚刚进入QMS这个赛道,没有太多经验积累,基本上以定制化项目为主,或者是PPT造车那种,只要接稍微有点规模的项目,失败概率会非常高。

 

如果QMS软件厂商在成长期或成熟期,且不是专门做定制开发项目的,那基本上是有自己的QMS产品的,很多坑都踩过了,如果和其合作,成功概率非常大。

 

3.2. 数字化转型的“二八原则”

 

不要指望一个系统,可以包打天下,可以通吃企业的所有管理领域。

 

几十年前,人们的认知是,一个ERP系统,就可以把一个企业所有的管理过程都囊括其中。

 

随着社会、经济和科学技术的发展,特别是计算机技术的发展,人们普遍认识到,仅靠ERP一个软件,已无法将企业不同的管理过程有效串联起来,各种适用不同业务场景的专业软件应运而生。

 

QMS从ERP中解耦出来,成为一个独立且专业的软件,是工业软件发展的必然之路。

 

打个比方,就和突然出现了客户投诉一样,马上开始临时遏制措施,然后还要落实纠正预防措施,并横向展开。有很多企业在用ERP或MES中的QMS模块,就是个临时措施,企业发展到一定程度,最终还是要找专业的QMS软件去实现更高的管理要求。

 

在ERP或MES等软件中暂时实现了部分QMS要求,从企业管理者的角度,能够实现IQC/IPQC等功能,短期看符合二八原则,但从企业长期发展看,完全是弊大于利。

 

这样临时张冠李戴的QMS数字化解决方案,自然还是存在质量数据孤岛,有些质量数据或者在其他系统里,或者在线下,数据流还是断开的。比如发生了质量问题,要进行追溯,没有质量数字化平台,就难以和其他系统的质量数据进行交互,无法形成完整追溯闭环

 

有的企业不想买QMS系统,还是在现有的ERP或MES中堆砌二开,尽量满足质量部提出的业务需求。但能实现哪些功能,效果如何,只有企业自己知道了。

 

另外,很多上QMS的企业,实际上只是需要某个或某些功能。比如有的只要IQC来料检验,有的只要LPA分层审核,有的只要客诉管理,没有统一的QMS规划。如果一个企业先上了分层审核软件,将来想要拓展量具管理功能,分层审核软件没有这些模块,基于系统架构等原因,也无法二开,那就只能是考虑上一套量具管理系统,或者重新规划一套包含分层审核和量具管理的QMS系统。

 

曾经和一个新能源企业的数字化负责人进行了深入交流,其实际现状是:

 

·  来料检验IQC - 在WMS中;

 

·  过程检验IPQC - 在MES中;

 

·  出货检验OQC - 在ERP中;

 

·  客诉管理 - 在CRM中;

 

·  供应商管理 - 在SRM中;

 

·  评审管理 - 单独的系统;

 

·  问题管理 - 单独的系统;

 

·  APQP - 单独的系统;

 

·  FMEA - 单独的系统;

 

·  ......

 

开始上这些系统时,都是为了解决局部的业务痛点,没有全盘考虑,质量数据相互割裂,如果要共享所有质量数据,需要打通的系统太多了。

 

比如供应商绩效考核,是在SRM中实现的。想要考核某个供应商的绩效,SRM要从WMS、MES、客诉管理系统获取相应数据,甚至要从评审管理系统中获取供应商评审数据。如果能实现所有系统对接,其成本也是巨大的,而且还有可能无法和某个系统实现对接。这样的情况下,某些数据只能在SRM中手动输入了。

 

这位数字化负责人非常头疼,怎么能够将各个系统的质量数据整合在一起,而且一直没有好的方案。不同的系统,分别由不同的软件厂商提供,技术路线和架构不同,整合是个巨大的系统工程。

 

如果要推翻现有各个系统的QMS功能,重新上一套QMS软件,其公司管理层还无法下定决心,始终吃着“夹生饭”。

 

3.3. 数字化转型过程也要有方法论

 

把数字化转型看做是一个过程,其过程中又包含各个子过程,包括QMS、ERP、MES、WMS、SRM、CRM等不同的系统,每个系统的数字化都是其子过程。

 

仅就QMS系统而言,很多大中型企业,从项目立项开始,就规划了一个大而全的QMS系统,需求满天飞,无论是否合理,都想往QMS系统里塞。

 

方法论的角度,无论甲方还是乙方,中小企业在数字化转型过程中,都可以参考ISO9001或IATF16949中的过程方法,画个乌龟图,并将QMS项目的范围、需求、风险、资源、涉及流程和关联系统等都理清楚,并且从立项之初,就不断寻求改进QMS数字化过程的有效性效率

 

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·       谁负责 who - 选择一个好的项目经理,甲乙双方都是,项目已成功了一半儿;无论是否快速上线,都要确定一个有经验负责的项目经理;

 

·       怎么做 How - 双方项目经理确定好项目时间计划,一定要按照项目管理的思维进行项目管控;如果是快速上线,可省略时间计划;

 

·       做什么 what - 按照确定好的时间计划和不同项目阶段的具体任务,严格执行,一定要有执行力;

 

·       需求&期望 - 需求梳理清楚,最好直接上标准产品,少二开;

 

·       风险管控 - 上其他数字化软件的经验教训,和QMS厂商已有案例的经验教训,都是宝贵财富,可以避免重复入坑;

 

·       过程有效性 - 最终要达到什么效果?从开始选型到最终能够落地,监控整个过程,QMS既满足业务部门提出的基本需求,痛点能够解决,还要最终不烂尾;

 

·       过程效率 - QMS能否快速上线,或者按照设定的时间计划顺利上线?

 

·       产品&服务 - 基于甲乙双方确认的验收标准,顺利进行验收;

 

·       相关过程和系统 - QMS数字化项目,和哪些过程和系统有关系?过程可能包括检验过程、评审过程、检测和试验过程、不合格品管理过程、客户投诉管理过程、纠正预防管理过程、设计研发过程等等;系统可能包括ERP、MES、SRM、CRM、PLM、WMS、APS、BPM(OA)等等,把涉及到的流程和具体对接逻辑搞清楚;

 

·       ......

 

另外,为保证QMS快速上线,还需要具备这些条件

 

·       首先离不开企业管理者的支持,数字化转型是一把手工程;

 

·       甲乙双方项目团队,成员必须是精兵强将,所有人目标和行动均一致;

 

·       需求清晰,后期出现的需求,按照变更管理进行管控,变更前双方要达成一致;

 

·       流程清晰,客户方负责体系或相关流程的人,结合QMS相应功能模块上线,要推动优化流程和落实;

 

·       系统对接,和需求及流程相关,QMS厂商、友商和客户,三方都要有能力和经验,否则难以成功;曾经有过对接二年还原地踏步的情况,就是友商原因,出现问题就解决下,但问题还是不断出现。

 

·       硬件对接......

 

4. 质量数字化的几种实施类型

 

针对产品型的QMS,有如下几种实施类型:

 

·       外卖型 - 免实施型

 

·       旅游型 - 快速实施型

 

·       年会型 - 计划实施型

 

4.1. *外卖型*

 

即免实施型,完全标准产品,合同签署且系统部署完成后,不需要培训实施,客户自己稍微熟悉下系统,即可自行组织QMS上线运行。

 

就像点外卖,按照自己的口味和不同线上门店的菜单,下单即可;外卖送到,开盒即食。

 

既然是标准产品,有现成产品和流程,拿来即用,同时更可以规范质量管理相关流程。

 

小微企业,一个通用的场景是,老板们一个人说了算,直接选择供应商。这样的情况下,老板们既要考虑QMS对自己公司的适用性,更要考虑价格,不想掏太多的钱,特别是实施费用。

 

曾经有个用我们产品的老板,通过各种渠道找了两年QMS软件,包括国外的软件都找遍了,最后确定使用我们的QMS产品。

 

签合同之后,我们去客户现场实施一天,相关部门全员参与,然后老板自己作为QMS系统管理员和项目经理,就开始进行内部实施。期间偶尔有问题,也就是和我们咨询下而已。

 

4.2. *旅游型*

 

即快速实施型,完全标准产品,大致需求清楚,可能有少量系统对接,远程或现场培训几天,客户稍微熟悉下系统,然后内部就可以组织上线。

 

就像五一假期到了,一家人组织了个自驾游,自己规划旅游路线,来去几天时间,玩得尽兴吃得开心。

和外卖型一样,QMS厂商只是给客户进行了简单的软件相关操作培训,其他都是客户自己主导完成,而且过一段时间就项目验收,没有任何拖沓。

 

以上两种情况,都是企业从自身的实际情况出发,综合考虑各种因素,最终选择QMS标准产品,既能推动企业质量管理数字化和流程改善,同时也将QMS项目失败的风险降到了最低。

 

4.3. *年会型*

 

即计划实施型,这样的客户规模一般比较大,至少是中型企业,而且选择QMS时各种考察评估,深思熟虑后才确定厂商。

 

就像一个企业要开年会,先要进行策划和各种工作准备,包括确定年会议程和主持人等,甚至是抽奖环节都要提前设计好;然后开年会时按照所策划的内容按部就班进行。

 

这种情况下,涉及的细节流程比较多,人员涉及面广,从开始年会立项到年会结束,要经历很长时间。

 

年会型QMS项目,双方项目和IT人员都会投入很大精力,确保项目按照计划如期进行;另外由于客户对QMS系统不是完全了解,可能在实施过程中会不断有新的需求涌现,这个时候双方要控制QMS项目的边界和节奏,确保达成项目目标。

 

5. 写在最后

 

企业需要的数字化软件,实际上是“他山之石”,能否借助这些石头,来雕琢自己企业的美玉,从而让企业坐上快速发展的数字化火箭?

 

数字化转型过程,是很多相互关联的PDCA循环,做好计划"P"至关重要。无论是包含各种系统的全盘策划,还是某个软件的上线规划,都要量体裁衣,脚踏实地。

 

如果数字化转型能够成功,中小企业就会逐渐从质变到量变。这种渐变效应会带来无限的连锁收益,数据孤岛消失,管理流程畅通,美玉的光辉照耀到企业和行业的每个角落,从而让企业熠熠生辉。

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