工厂数字化转型失败的原因有哪些
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作者:王永谦,徐廷伟,王洪石,吴清阳
近几年,宣传和报道数字化转型成功的例子越来越多,比如某某智能制造灯塔工厂,某某数字化转型标杆企业,好像到处都是成功的案例。回头看看自己的企业,无论ERP还是MES,失败了一次又一次;或者勉强落地对付用,实际问题一堆,很多功能用不起来。
好像别人都成功了,只有自己一直在重复着失败。事实果真如此吗?
你看到和听到的,可能只是别人想让你看到或者听到的。
一个曾经在Oracle产品系列里深耕了20年的乙方项目经理说:“成功是偶然的,失败才是必然的。” 成功的案例宣传千篇一律,真正用起来的是百里挑一。
这个说法虽然有点调侃的成分,但实际情况的确不乐观。
全球关于数字化转型的统计数据
下表的统计结果,来自于三家咨询公司公开的调查报告:
调查公司 | 报告年份 | 样本量 | 全部达成 | 部分达成 | 失败 |
贝恩 | 2017 | 1000个公司 | 5% | 75% | 20% |
麦肯锡 | 2018 | 1793个样本 | 16% | 7% | 77% (暗示) |
波士顿咨询 | 2020 | 895个样本 | 30% | 44% | 26% |
还找到其它一些公司的研究数据:
- 福布斯的调查报告表明,84%的企业都遭遇了失败。
- 根据Everest Group的一项研究,73%的企业表示,没有在其数字化转型过程中获得任何商业价值。导致数字化转型失败的一个关键因素是,持续变化带来的疲劳。
- Gartner公司的一项调查发现,84%的受访者表示,诸如提交零售订单、向银行提交服务请求、购买人寿保险、支付政府账单以及检查医疗福利状态等数字体验,未能达到其预期目标。
- Wipro Digital在2017年做过一个调查,400名美国高级管理人员中有半数认为,他们的企业没有成功执行战略的一半。1/5的人表示,他们企业的数字化转型是在浪费时间。
以上是全球的数字化转型统计数据,转型失败不仅是中国独有的现象,全球的比例都很高。
不可否认,咨询公司以贩卖焦虑为己任,数据可能有夸张的倾向,即使有夸大成分,但不会太大。没有焦虑,没有问题,怎么会有咨询业务?
如果成功率很高,咨询公司根本就不会花钱做这个调查报告,前提是他们发现了这个商机,只不过想利用数据来证明他们的发现,凸显其咨询的价值。实际情况也是如此,很多咨询公司不仅正在开拓数字化咨询这个市场,还下场给第三方做实施,甚至撸起袖子自己开发软件(例如,普华永道在中国有1700名IT)。
即使数字化转型失败了,除非甲乙双方完全撕破脸皮,走上法庭,否则双方都会低调处理,希望知道的人越少越好,不会广而告之。毕竟,转型失败对双方都不是什么好事,失败的“小确幸”通常都是在圈内流传和分享,而不被外人所知晓。
相对于个人消费而言,企业的购买行为会理智很多。企业花了这么多精力做数字化转型,但为什么还会大多以失败收尾呢?
可以借用一句话来形容,"幸福的家庭都一样,不幸的家庭各有各的不幸",成功的转型都是一样的,不成功的转型也各有各的原因。
工业软件市场供应的乱象
为了更清楚地分析失败的原因,我们先看一下工业软件市场的几种典型乱象。当然不可能都是乱象,只是本文只说弊端而已。
温室花朵
谈数字化转型,绕不开GE Predix;谈失败,更绕不开GE Predix。
为什么这么说呢?
首先,GE本身就是一个巨型的甲方,有航空航天、火车头、家电、塑料、水处理、租赁、再保险等等多种业务,分布在全球各地,而且一直是数字化的倡导者和实践者。
所以GE作为甲方,如何进行数字化转型,可以说身经百战。
还有,GE本身又是一个乙方,GE的很多部门,如飞机引擎、铁路、风力发电等,这些业务部门又都有各自的软件开发部门。
2012年,GE在全球范围内率先提出工业互联网概念;
2013年,GE推出工业互联网平台产品Predix;
2015年,GE推出Predix 2.0,并成立了新的业务部门GE Digital,将原有的软件部门划归其下。
GE前首席执行官杰夫·伊梅尔特亲自挂帅,投资数十亿美元,大张旗鼓干工业互联网。可以说,要钱有钱,要人有人,要客户有客户,要经验有经验(成功的和失败的都有),管理层支持力度无出其右,一时间全球风头无两,唯GE马首是瞻。
但是,动物园里出生的狮子,即使体型再大,其野外生存能力都比不上一只松鼠。
GE原有的IT部门,就像动物园里的狮子,每天有饲养员往笼子里面扔肉,狮子的任务就是每天走几圈,必要时亮个相,就完成任务了。
他们善于揣测企业内部管理层的需求,而不善于去外部“抢单”和“接生意”。产品适应性不高,甚至不如一些初创公司,但定制开发的费用可不低,GE内部会买单,市场却不买单。结果就是其大部分收入都来自GE内部的业务部门,而不是外部的客户。
更糟糕的是,高层急于让GE Digital变成利润中心,2015财年,软件业务收入为31亿美元,而目标到2020年为150亿美元,5年需要5倍的增长。为此,GE Digital需要每季度汇报营业收入和损失,导致它的业务目标集中在短期收入上,而不是长期的战略目标上。即使给内部开发的项目,也是希望短平快。于是,GE Digital开启了大干快上的模式,截止2018年,GE Digital的员工膨胀到28000人。
比如检测飞机发动机转子振动这类讨巧的项目,本来这在电机行业是非常成熟的解决方案,GE把其挪到发动机转子振动检测,加上一个远程传输就变成了一个全新的航空高科技解决方案。
这样的数字化转型,只是把各个部门的IT“作坊”,集成为一个更大的digital “作坊“,换个了很炫的名字,却是老瓶装旧酒,与数字化转型的目标是背道而驰的。
目的不纯
中国也有不少学习GE的工业互联网企业,其大部分收入也是来自关联公司。
比如某工业互联网企业,2021年从将近2000人裁到1000人以下,但人均销售额也只有20万,不如一些传统制造企业,还是不符合IPO上市要求,估计还得继续裁员50%。对这种to IPO的工业软件企业来说,所谓的工业互联网只是上市的一个噱头罢了,还真能期望其开发出能够适应客户需求的软件吗?
毕竟纸是包不住火的,真相也必将浮出水面,剩下的事就是让时间来验证。这类工业互联网公司的高管们可以扪心自问一下,自己亏损20亿,实现销售额10亿,自己没产品,大部分需求还得分包,这种手法可持续吗?
明目张胆地偷
有些制造企业开始业务转型搞工业互联网,为了实现大跃进,各种奇葩事儿更是层出不穷。对外宣称有需求有项目,忽悠各类工业软件乙方公司,让乙方现场讲解系统逻辑细节和业务流程等关键信息,参加会议的人员也以IT部门为主,业务部门为辅。
结果怎样?
这类企业开发出来的系统,通常只能给自己的企业或者是强买强卖给关联企业使用。当遇到开发难题,还想再剽窃专业的厂商时,通常都会被直接拒绝。也只有那些没有专长的以外包为主的第三方,还会给他们提供服务。
这在国内不是个案,由于其严重丧失了商业信誉,估计以后,这类企业在数字化领域的进展只能靠其自力更生了。
有时同行,或者是想入局的未来同行,会冒充客户或者是让其朋友所在的企业假装有项目,穿着各种马甲,不遗余力地剽窃同类软件厂商的系统和方案。
更有甚者,直接抄袭同类软件的系统界面,放到自己企业的宣传PPT中,冒充有这些功能,甚至连错别字都原封不动拷贝过去。
顺便说一下,大家不要以为只有国内企业这样做,外国企业甚至是知名大公司也这样干过。
撒谎+数据造假
有风投介入本身好事情,但工业软件的特点是慢,这与风投的快进快出产生了矛盾。
这里没有谁对谁错的问题,是匹配问题,就像把小麦种在水田里。很多工业软件创业者被业界戏称为To VC创业者,如果没有风投资本,根本就存活不下去。
有些企业已经拿到好几轮投资,金额达到几个亿,对外宣称做的是产品,实际却还是项目制的。为了能够让公司流水好看,不惜一切代价拿订单。甚至出现了这样的笑话,一个订单的销售额才几千块钱,但派出几个人坐飞机拜访客户,费用倒要好几万。
如果这些企业没有过重的KPI指标,历时几年好好打磨,或许也能开发出很不错的产品。但现实情况是,创业者如果业绩不好,就不会有下一轮风投进入,刚拿到一个风投,就赶紧想着拿到下一轮风投,没法把宝贵的精力放到产品研发上。
创业者忙于见各种风投,销售见到菜就往筐里捡,IT人员加班编代码,客服的工作就是接客户电话和挨骂,产品的进步不大,但每天都是鸡飞狗跳,忙得很。
如果这样都能开发出好的产品,天理都不容。
市场上有效供给严重不足,能够让甲方选择到的合适的工业软件非常少。很多滥竽充数的公司也嗅到了浑水摸鱼的机会,这为项目的失败,埋下了种子。
公司不一样,项目不一样,失败的原因也是多种多样的。除了少数由第三方公司承担责任的特殊情况,多数情况是甲方双方中的一方有责任,或者是共同造成的。
我们先说说乙方,然后再聊甲方。
乙方因素造成失败的原因
没有能力
很多甲方都希望乙方能提供全套解决方案,最好是all-in-one。事实证明这样的要求很不现实,垂直细分的解决方案则越来越被市场接受。
这不是对甲方需求的否定。而是因为甲方们的需求差异极大,且不断变化。同一企业不同业务部门的需求不同,同一部门不同使用者需求甚至也不同。因此,没有哪个乙方能够基于当前的IT技术水平,充分理解各行各业的业务需求,将其软件产品化,并把每个业务单元都做到有足够的竞争力。
就像有人装修新房买家用电器,如电视机、冰箱、空调、咖啡机、吸尘器等,不太可能只选择一个品牌。工业软件是一个高度复杂的体系,我们就更不要指望有一家软件企业可以满足客户全部需求,这是完全不现实的。
To B软件垂直细分的情况非常突出,比如e-HR软件,就分化出了招聘、薪资、绩效、排班等各细分领域。
即使像西门子,SAP,Oracle等收购了大量软件的国际巨头,也只能满足企业一部分的需求。
大型企业使用几百种乃至上千种软件,以满足企业运营管理需求,是很常见的事情。
- 波音一家公司大约有8000种软件。
- GE在20年前,全公司大约就有3000多种软件。
- 一家大型超市,大约有400家软件供应商和2000种软件。
- 大众一家主机厂(一个分厂,不是集团公司),仅质量部门就有大约35种软件。
面对甲方如此纷繁的需求,为了生存,很多乙方选择定制开发。但定制是以放弃产品的深度为代价的,类似“搭鸡窝”,鸡窝的类型可以有很多,面积也很大,还可以做酷炫的大屏装修。
定制开发的特点:bug多,价格贵,周期长,项目风险大,无法从长远的角度对产品架构进行合理设计。比如有些乙方给客户开发价值几百万的软件,逻辑竟然写在数据库里面,系统刚上线时可能看不出太大的问题,但却给以后的运维升级带来很多麻烦和隐患。
有些乙方要求甲方高首付,比例甚至达到60%以上,然而根本没有能力满足甲方的需求,首付到账以后就开始扯皮,根本不在乎系统是否能上线。这样的乙方,其PPT和网站上也列出不少客户案例,但通常都是烂尾项目。
产品的适应性
现在很多乙方认识到,产品要垂直细分,大而全的系统不靠谱,但垂直细分的产品也有适应性的苦恼。
比如,汽车行业的QMS或注塑行业的MES,虽然也是垂直细分,但这两者在现实世界似乎都遇到了麻烦。
汽车行业有FMEA、APQP、分层审核等有别于其它行业的要求,可以重点攻关。可是汽车零件包罗万象,有铸造、钣金、SMT、注塑、线束、胶粘剂、橡胶、机加工、电机、玻璃等。规模也有大有小,生产方式更是千差万别。
比如有的MES厂商宣称专攻注塑,但一家制造企业除了有注塑,可能还有SMT、组装、机加工等多种工艺,难道一家企业还要分别购买SMT MES、组装MES、机加工MES多个系统?即使有充裕的资金,也会给企业运营带来很多麻烦。比如,生产员工会根据订单的变化在各个车间流动,难道员工还要记住多种MES系统是如何操作的吗?
这个问题留给工业软件同仁一起探讨。
代理商之殇
很多软件企业都会通过代理商模式扩大销售渠道。我们不是否认代理制,我们只是谈谈这种模式的缺点。
首先,代理商通常在当地人脉很广,但团队基本都没多少人,为了生存,一般会代理多款软件,这会导致对其代理的软件不完全了解。比如一款ERP产品,一个实施人员能掌握它的所有模块是很难的,如果涉及到多款或多类产品,甚至还要身兼数职,服务能力必然大打折扣。
其次,各个代理商的能力参差不齐。很多代理商项目管理混乱,报喜不报忧,出现问题就混淆视听,甚至欺骗甲方,导致项目困难重重。
还有,很多代理商没有开发能力,或者开发时需要软件厂家的支持。如果项目需要定制化开发或者接口开发,事情就会变得很复杂。因为要把专业的需求通过第三方完全说明白是很难的事情。大家可以脑补一下,日常生活中连传递消息这么简单的事都经常出现偏差,甲方的需求从代理商再传递到厂家,偏差可能就更大了。
即使甲方直接找到厂家,希望原厂直接服务,鉴于乙方和代理商之间的各种协议,甲方可能不得不接受该代理商的服务。
在国内,把暗箱操作说成商务公关,有些乙方很注重风险隔离,通过代理商来公关甲方,出了问题就把责任都撇清。虽然这与项目是否会失败没有直接关系,但甲方支出的费用,一部分进入了某些人的腰包,对项目完全没有贡献。
软件与硬件最大的不同点是标准模糊。这会导致两个问题,一是采购价格波动大,有文章可做,从价格上讲,可能是100万,但1000万也成立;另一个是验收时,人为的权重会很大,可能故意放水,也可能故意刁难,验收门槛可以灵活调节。
因此,有些乙方靠灰色渠道销售,有些甲方的人则图谋灰色收入,双方一拍即合,只是苦了甲方和提出需求的人。
再外包
故事通常是这样发生的。
比如某大企业也想转型智能制造,但又不想学西门子、霍尼韦尔、海克斯康等巨头那样花巨资收购,而是选择自研。
自研了一段时间,发现搞出来的产品是一堆堆鸡屎,连预想的鸡窝也没搭成。
于是在KPI的压力下,他们找到行业内的乙方,让其代为开发并要求提供源码,然后对外宣称是自己的产品。
然后拿着这个鸡窝,做个酷炫的PPT对外推销。这样项目成功的概率,比白天遇到鬼都低。
不专业
术业有专攻,比如有的软件在财务管理方面很专业,但在质量管理方面很薄弱。
一个以ERP和MES为主营业务的软件厂商,也想开发QMS软件,便以系统集成更方便为理由,用极低的价格说动了老客户,使用他们还没开发出来的QMS产品。他们花了两年时间,经历数次人员变更,一遍遍的需求梳理和无数次的沟通,结果也仅仅实现了检验数据录入的功能。很多字段也是固化的,完全没有灵活性,连当前最基本的需求都实现不了,更不要提未来了。
我们发现,有些软件厂商(包括知名软件企业)的取样标准,违反国标GB 2828,但他们自己并不知道,导致用他们软件的客户,其质量管理也违反了国家标准。
很多时候,甲方提供的不是需求,而是方案,乙方只照着方案编代码。如果没有专业的乙方来规划,明明有更好的方案,甲方可能都不知道。
有时候查询条件太多,可能会内存溢出,但是这个问题在系统设计时很容易被忽视,软件交付一段时间后发现用不下去了。
有的系统用了一段时间后变得很慢,打开一个数据录入界面都需要等几分钟,最终不得不被舍弃,甲方重新选型。
再比如,一家知名软件规定检验时疵点数不能超过取样数……
这样的例子比比皆是。
实施人员不熟悉甲方业务
乙方项目团队没有制造业工作经验,不熟悉甲方的业务流程,生搬硬套。
很多软件厂商找来刚毕业的学生,培训几天,就派去给企业实施。到了客户现场,可能根本听不懂甲方说的是什么,怎么能做到结合业务以及系统进行有效的实施培训呢?
甲方不可能在使用系统之前,列出全部的需求或者把整个逻辑都想通。比如,甲方可能提出一个需求——对检验进行合单。如果软件公司没有经验,不会想到一个合单需求的背后,可能隐含着很多其他的需求。比如有时合单,有时不合单,有些物料合单,有些不合,有合可能就会有拆,同时合单或者拆单还会影响到按批跳检或者周期性测试。这些都需要有整体架构思维以及多年行业经验的软件公司,才能够主动为甲方客户考虑到,并且进行有意识的挖掘。
还比如,乙方项目经理没有工厂经验,完全按照甲方的要求把物料号分别放在来料,过程,出货各个栏目下,系统上线没几天,发现出问题了。因为企业把部分自己加工的工序外委供应商做,半成品变成来料了,这是乙方完全没有理解企业运营的底层逻辑,才会导致这样愚蠢的错误。
层层转包
通常是某个人或公司知道甲方有需求,公关能力强大但自己又做不了,就将项目转包。甚至会经过四五手,每过一手都要扒皮。甲方出的是100万,同时希望得到对应的服务及产品,但是经过层层转包以后,到最终服务及产品提供方,价格可能只有10万了,最终的乙方就会根据10万的价格提供对应的服务,那么与甲方的要求就会出现巨大的差距。
甲方因素导致失败的原因
缺乏数字化复合型人才
人才是稀缺的,即懂业务又懂数字化的复合型优秀人才更是稀缺的。
以下数据来自麦肯锡。
近70%的受访者表示,他们组织的高层团队在转型过程中发生了变化,最常见的情况是熟悉数字技术的新领导者加入管理团队。
专业人才有什么用?
比如,一个业务领导根据企业的现状,规划未来可能会拓展国外市场,系统需要多语言支持。
比如,对于质量检验,不同国家的工厂,员工可以选择各自的语言,不仅仅是系统的外壳支持多语言,选择的内容也需要支持多语言。无论用何种语言填写,总部都可以实时统计全球的质量状况。
如果对数字化不熟悉,没有清晰明确地表述,乙方可能理解为仅仅是外壳多语言,最终导致系统无法在全球实施。
傲慢
数字化复合型人才的确很关键,但更重要的是甲方项目负责人做事的态度——知之为知之,不知为不知,实事求是。
有些甲方的负责人,不懂装懂,瞎指挥。
系统对接是再正常不过的需求。比如,甲方收到来料,ERP推送报检单给QMS,QMS会返回该单是否合格以及不合格品的数量。
甲方ERP负责人说,ERP只需要最终的合格品数量和不合格品数量,批次不合格这个结果不要回写ERP, 理由是批次不合格这个结果的数据量太大,会造成系统宕机,他的这个说法,类似一栋大楼多放一粒沙子会导致大厦倾覆。还有,该负责人没有全局观念,根本不考虑公司财务和采购需要了解采购订单状态以及未来的需求。
当我们说出建议时,他还是坚持自己的观点,理由就是他是客户,要尊重客户的要求。
我们当时很想说,你是客户不假,其它正常客户都是点“鸡蛋炒西红柿”,你点“鸡屎炒西红柿”,这可就太难为厨师了。
有些甲方要求乙方必须到甲方现场开发,希望供应商整天围着自己转,完全是在搞形式主义,劳民伤财。
有些甲方则很坦诚,对于不了解或难于定夺的事情,会和乙方详细地讨论,分析利弊,综合评定后再确定如何做。这样的甲方,他们的数字化项目大多都很成功。
我们认为,人的做事态度,是决定数字化是否成功的第一要素。
利益冲突
数字化转型的过程,也是企业变革的过程。只要是变革,就会有人欢喜有人忧。
数字化转型引发冲突的真正原因:权力转移。数字化转型让流程规范化,让系统透明化,决策受到监督。
数字化的一个必然结果是,动了某个部门或某些人的“奶酪”。
如果从变革的角度看问题,任何变革都会有一定比例的失败,只是数字化转型的失败概率更高一些。
下面是贝恩资本关于传统变革与数字化变革成功比例的对比。
变革前,某些人是数据的拥有者,可动用手段对数据进行调整;变革后,不仅失去了把控数据的权力,以前的真相也会暴露出来。
即使一个检验员,也可能想尽办法阻止系统实施。原因很简单,很多物料没有建立检验标准,质量经验掌握在个人的大脑中。他在公司不但很重要,还时不时以不合格威胁供应商来谋取私利。实施过程中,会想出各种办法捣乱,甚至包括拔网线。这跟以前皇帝要查账本,府库和粮库就着火的道理是一样的。
这样的事,乙方反倒比甲方更能感知到。道理很简单,捣乱分子不会在甲方内部反对数字化转型,没准还是一个唱高调的人。就像放火烧粮仓的人,不会大白天拿着火把明目张胆搞破坏,他们通常是通过刁难乙方、制造混乱或者各种看似合理的理由不配合,从而导致项目失败的,打坏一个瓷器比烧制一个瓷器要容易的多。
追求万能的系统
部分甲方的人追求大而全,完美无缺,功能尽善尽美。
或者,一上来就人工智能,各种智能化自动化,甚至有些人天马行空地提出,希望自己脑子想一下,检验数据就自动生成了。
这个就不多说了,类似给乙方20块钱买盒药,不但希望能够立竿见影,而且还能包治百病,甚至长生不老。
这样的项目失败是正常的,成功才是不可能的。因为,哪个靠谱的乙方会接这样的项目?
强势的甲方合同
甲方知道数字化转型烂尾比例太高,为了防止烂尾,拟定的合同非常强势。
合同过于有利某一方,当出现矛盾时,有利的一方如果收益过大,不利的一方必然会采取及时止损的策略。这样的合同,反倒不能使双方平心静气坐下来谈判,找到折中的方案。
比如这样的条款:乙方不得拒绝甲方的要求,乙方不得增加开发费用。看似甲方胜券在握,实则不然。
认真负责的乙方不可能签这样的合同,乙方既然敢签,必然有其它打算。如果甲方依据这样的合同提出过多的要求,双方必然会对簿公堂。 这实际上是甲方给自己挖坑,还把自己埋了,毕竟再强势的合同条款也抵不过一颗摆烂的心。
甲乙双方责权利比较平衡的合同,更能保证项目的顺利进行,它会约束双方的人员做事不要太出格。
甲方负责人不负责任
这也是很常见的,甲方负责人只关心领导要什么,哄领导开心就好。
甲方负责人不统一收集业务需求,不分析业务需求之间是否有矛盾,不列出需求的轻重缓急,不协调资源,不能及时调整方案。就会看进度表,要一堆充门面的项目资料,发邮件施压,在一些小事上制造矛盾。
没有进行必要的内部需求沟通。
签合同的时候往南走,实施的时候往北走,需求前后不一致。
项目负责人没有履行通知义务,其他部门同事不知道合同和项目的范围。业务部门从自身需求角度来说,当然希望自己所有的需求都能解决,也许之前多次提到的需求在其他系统没被满足,希望趁这个机会提出来。
超出合同范围的需求
有的甲方认为,只要他们花钱了,乙方就应该解决他们的问题,哪怕这个问题超出了合同范围,甚至与乙方的服务毫无关系。
动机不纯
有一些企业上数字化项目,纯粹是为了申请政府补贴。目的本就不是为了软件能够长久运行下去,失败就不足为怪了。
术业有专攻
有些企业找了一些IT人员,什么需求都自己开发,这就需要使用部门对需求进行梳理以及业务逻辑整理,这是一件很费时费力的事情。即使梳理出来了,IT人员也无法很好的实现,很多功能无法满足;或者使用起来问题一大堆,一段时间以后系统无法使用。
规划方案敷衍了事
很多甲方,在不给乙方充分信息的情况下,让乙方做方案。如果你是乙方,你觉得你的方案能落地吗?
还有,甲方没有付钱,作为乙方,你会认真做,还是拿一个通用方案改一下客户名称应付了事?
甲方用这样的方案来做规划,你觉得最终会如何?
甲方如不坦诚对待乙方,乙方也不会尽心尽力服务甲方,这是肯定的。不要以为前期费用节约是真的节约,这可能是最大的浪费。选择方案的时候拍脑袋,不认真,会为后续带来很多的隐患和麻烦。
沟通障碍
沟通需求的时候,乙方提出一个问题,甲方会从自己的认知角度或者保密等原因,直接告诉乙方:这个不重要,这个没关系,这个你不需要知道等类似的话语,这就很可能漏掉某些需求或者逻辑没有被考虑到导致产品无法使用,或者不得不舍弃某些重要功能。
说完甲方和乙方,再来说说双方可能共同造成的原因
- 双方没有充分沟通和梳理需求,稀里糊涂签合同,最后无法交付。
- 甲方需求发生变化,而乙方因技术或成本等原因,无法满足新的需求。
- 至少有一方项目组成员不稳定,经过几轮人员变迁,项目是什么情况可能就没人搞得清了。
企业如何才能够尽量避免数字化转型失败?
除了上面列出的,肯定还会有其他各种各样造成项目失败的原因。
虽然说50%以上的数字化转型项目失败了,不是说企业的每个项目都有50%的机会失败概率。就像一个短跑菜鸟和博尔特一起进行百米比赛,这两个人的失败概率不都是50%,菜鸟的失败概率要远远大于50%。
有些企业的一些数字化项目会成功,而有些企业的一些数字化项目注定会失败。
想要项目能够成功,需要甲乙双方一起付出各种努力。
知晓导致项目失败的原因,就可以有针对性地采取一些对策,才能够最大程度争取项目的成功。
- 选择软件时,多看几家。不会所有的乙方都不说真话,多看几家,真相自然浮出水面。
- 不能只看PPT,要试用,要试用,要试用,是骡子是马拉出来遛遛。
- 甲方指派执行力强的人来主导项目实施,与乙方进行对接。
- 前期规划很重要,不断复盘更重要。
- 小脚步,快频率,知错就改。
- 贵在取得竞争优势,取得实效,允许犯错误。
数字化转型是一个不断探索、实践、总结的过程,是一个不断提升的PDCA循环。
希望想真正进行数字化转型的企业,能识别出前文中所述的一些乱象,了解造成失败的可能因素。对外慧眼选择出合适的乙方,对内有针对性进行预防性管理,确保数字化转型在预定的轨道上行进,并不断根据实际情况进行调整和优化。