QMS-云质-原创文章，转载请注明出处。文章关键词：数字化转型，工业软件，QMS，MES

为了回答这个问题，我们先换个角度，从以CAD为代表的工业软件过去艰难的发展经验来看，没人有上帝视角，所有人都是摸着石头过河。如果尽量避免踩空，夯实每一个脚步，可能就已经走在了正确的道路上了。

1. 甲方的需求

很多企业在做数字化转型时，难以跳脱僵化的思维模式。有的领导喜欢喊空洞的口号，对具体落实的细节却不甚关心，习惯了说高大上却毫无意义的词汇，比如这样的需求：“通过人机料法环进行全程有效管控，并形成长期的质量监测，实现质量管理闭环。”

不管PPT吹嘘的多么高大上，项目交付的时候还是要通过死磕一个个细节才能实现。以质量管理为例，如果影响产品质量的焦点出在了来料端，那就要解决原材料的质量问题，具体来看：到底是哪些物料出了问题，是哪家供应商出了问题？在什么时候出现的这些问题？发生的都是什么问题：是外观？尺寸？还是其他问题？然后就可以分析，到底是要加强5S管理？还是机器设备升级？是加强工艺参数改进还是强化原材料性能管控？

2. 乙方的解决方案

在售前阶段，乙方若以PPT拿到项目，再渲染上工业互联网、人工智能、智能制造、黑灯工厂这些概念，那么后面烂尾的概率几乎是100%。这跟甲方的需求不明确原理是一样的，乙方的解决方案也是不明确的。我们要明确软件能解决哪些具体问题。以现在市场火爆的MES为例，MES究竟能做哪些功能，恐怕没有人能说得清，各个模块都是蜻蜓点水，非常不专业（MES涉及到人员、设备、物料、仓库、物流、工艺、生产、计划、质量等各个方面）。虽然说的是有10个功能，但最终能落到实处的可能也就1-2个。另外，据说国内MES供应商超过1万家。

还有一些咨询公司，造了一大堆xx味的词汇，如全息建模、流程再造、管理闭环。到底怎么做，他们才懒得管，收完钱拍拍屁股就走人了。

任何一件事情，落实到细节都是最困难的，一千个工厂，就有一千个哈姆雷特，这对乙方是一个巨大的考验。为了企业的发展，乙方必须摒弃很多不适合的项目，如果东接一个项目，西接一个项目，也会把公司拖死的。以历史的经验看，产品型软件和项目型软件是无法在同一家公司共存的。

3. 如何选型

面对林林总总的各类软件，甲方在选型时可能是一脸茫然的。大家可能发现，市场上的低代码平台、CRM、e-HR、费控报销等通用型管理软件严重泛滥，但是APS、QMS等深入工厂端的管理软件却寥寥无几，而且绝大部分都是项目型定制开发的，尤以MES为甚。因为工厂管理软件的供应商需要大量懂得生产、工艺、质量、运营以及IT等各维度的复合型人才，需要具备多年的工厂一线管理者经验，职位还要足够高，这样才可能在更宽广的视野来看问题。另一个方面，隔行如隔山，再牛的人也只了解他所处的那几个行业，要想让软件具备普适性，还要求具备足够强大的归纳总结能力，而这一类的人才在市场是极其稀少的，同时也是绝大多数软件供应商雇佣不起的。

甲方在选型时，很多企业管理者，考虑更多的是个人的职位和前程，所以更偏向于大公司的产品，如SAP、西门子、PTC等软件巨头。殊不知，这些巨头在垂直领域的解决方案也是收购的小公司产品，这些小公司的产品被收购之后，贴上了巨头的logo，价格可能翻了数倍，服务却打了折扣。

另外，还可能涉及到对欧美国家的盲目崇拜，比如提出MES概念的AMR组织，是美国人Tony Friscia在1986年成立的先进制造研究股份有限公司（Advanced Manufacturing Research, Inc. 简称AMR），百度百科却把AMR翻译成美国先进制造研究机构，其实美国对公司名称没有太多的限制，这是一家以盈利为目的私人咨询公司，但几乎国内所有的MES厂商都把他推向神坛。且该公司更多的业务是在供应链研究而非MES研究，并在2009年被Gartner收购。

还有，很多企业在选型时喜欢以规模论，认为人多力量大。其实工业软件是一个高度智力化的产物，人多可能反而是个坏处，因为如何把各类企业千奇百怪的管理模式抽象出一个共性的产品是一个非常痛苦的过程，如果几十人去开会讨论的话，那这个企业基本上可以关门了。就像有人说过，SAP系统已经上升到哲学的思维高度了，因为SAP也很难把千奇百怪的企业管理业态抽象到一个通用的产品上。很多互联网大厂宁愿996也不愿多招人，也是一个道理。举个例子：APS巨头Preactor被西门子收购时只有70人；Q-DAS被海克斯康收购时只有80人；而霍尼韦尔花了13亿美金收购的QMS软件Sparta只有200人。反观国内的一些IT外包巨头，可能都是好几万人的大厂，但是连咱们这种IT民工去入职都觉得是在污染简历。

4. 如何实施

工业软件的本质是对工业生产活动的抽象，软件实施则反过来，是对其知识抽象的企业复原。如果项目人员对生产制造缺乏深刻的理解，将来在现场调研、需求梳理、实施落地等环节都是刻舟求剑。对于这种现象，几乎100%的企业都有这样的痛苦。乙方派来的工程师可能完全不懂甲方的业务，仅能从IT的角度生硬的去套甲方的需求，其在本质上就是个劳务外包，核心的业务逻辑全部由甲方完成，考虑到时间较短，若甲方考虑不周全，软件未来的拓展性将难以避免受到制约。而且供应商是以实现甲方当前需求为目的，很难为未来的业务发展做相关预案。说到底，这也是项目型软件和产品型软件的本质区别。

因此，企业在选型时，建议优先选择产品型软件，不敢说这种软件有多好，但至少不会非常差。可能企业管理者们会说这种产品型供应商非常难找，但既然西门子、PTC这些工业软件巨头能从全世界林林总总的软件商中不断的挑出优秀的公司收购，那我们的企业管理者们岂不是更应该有信心。